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资深银行家高峰对话:《地商行财富管理组织运营及架构》
发布时间:2016-03-14 发布者:视界整理 来源:金融视界  阅读量:3143

大家好,我是主持人王君擎!今天第一场圆桌讨论的主题为地商行财富管理组织运营及构建。与此同时他们面临一系列新的挑战,比如说如何提高数字化的能力,以及应对潜在的颠覆性的创新业务模式等等,对自身曾经建设已经成为财富管理的当务之急,为此我们今天特别请了四位嘉宾,他们是崔民生、罗攀峰、邱思甥、王建宁先生。

主持人:非常欢迎四位的到来,我们都指导整个地方商业银行的成立初衷是完善整个金融体系对于弄伤以及城镇居民的体系,促进了经济的发展,现在我们关注到随着整个中国金融改革的深入,以及我们有互联网金融的突起,各放慢的改革想请教一下王总、邱总的问题,地方商业银行的功能有没有发生变化。

王建宁:很高兴参加这个论坛,上午的内容非常溶蚀,我们也学习到了很多东西,我们北京银行最初的定位是服务地方经济,服务市民变形,服务地方企业,随着成立20多年的发展,我们的整个全行的重心,逐渐以对公业务为主,到对公零售金融市场三大条线的现状,目前我们提出来的是要发展轻资产的业务,因此我们现在已经把投行业务,以及零售里面的财务管理来发展。

主持人:谢谢王总。

邱思甥:大家好!关于刚才主持人问到的问题,就像咱们的周期一样,到2012年提出来的三期叠加,到新常态,有10个委员都讲到了供给侧改我认为对中小银行的竞争平台上不太公平,在座的每依偎专家都知道,不单单是在人员、巩膜上都呈现所谓的相对发展速度比较慢的,更重要是在法规上,比如说我的网点,我的客户到了另外一个区域,我为什么不能跨省经营,A股这么差我想避险。

所以这个问题来讲的话,从银行心态的来看,传统的对公和小微业务还是我们的发展方向,招商银行在所谓的私人银行和财富管理互联网金融的部分,我们也成立了有养金融,专门做一个互联网金融方面的一个阐述,也代表了整个互联网金融也算是我们发展的部门,今天大家的主题是财富管理所有的私人银行,我很认同前几位中国提到的,中小型银行在人、客户提升,现在对中小型银行最重要的不是客户资源,我就讲行内各位看看客户数里面,目前所有城商行一下有效客户,我现在讲的有效客户就是日均在500快一下的客户,无效客户数高达5成一样,这个是所谓城商行发展的必定。

我们看到高资产的客户提升很快,我们去年100万以上的客户数增长率是140的点,系统没有改,增加了投顾、产品团队,不管在销售、客户数提升上,我想这个部分也是在座的各位前辈大家可以互相交流的一个部分。

主持人:感谢邱总,关于银行网点转型的趋势罗总能不能谈以下相关的变化。

罗樊峰:非常高兴跟大家交流一下,广电运通不是一个银行,大部分银行都是我们的客户,我们是金融IT的供应商,我们前十几年做一件事情,帮助银行做处理交易的业务,我们当时主要的产品就是这种能够网点的交易型的业务,这3、4年以来,我们在全球不管是欧洲、中东、亚太,我们在很多国家越来越多的新的业务就变成了不是交易型的,大家更关注的就是我们政治业务、营销型的业务,为管段人士提供的业务等等,这一类往往伴随着各个银行都在想网点怎么转变,我们现在看到的应该是有几个特点。

一个是在时间上、和空间上会发生变化,什么叫时间?我们原来的网点都是白天服务的,现在通过一些手段,可以全天24小时提供义务,我们在香港已经试点,包括在德国商业银行也在试点。空间是什么?一个网点只能给这个客户提供本网点的资源,如果有个法国的客户来到了我们广州,或者深圳,他过来咨询一些业务,为什么他会选法国的银行,可能学的是语言方方面面的东西。

第二个就是网点还有一个变化就是智能化的变化。谢谢。

主持人:感谢罗总,这些年会不会的引进,外资银行的引进给银行带来了那些困难有那些改变?

崔民生(音):外交部长说了一句话叫成长路上的烦恼,刚才说的银行在进来的这些变化或者经济的发展中遇到的这一系列的问题,网点的变化、资产管理模式的变化,现在说说的要发展的高端的财富管理,遇到了很多的问题,我想这都是成长中的烦恼。

从民生银行这纪念我们在私人银行领域的变化,就能看出来,中国的财富管理变化的触点,比如说我们在2008年成立私人银行部的时候,我们那时候在想做咨询顾问服务,今天我们今天在讲的,在做财富管理要靠境外的先进银行的做法,我们要做一个咨询,就是要FC团队,这理念坚持了1年多一年,就完全崩溃,在中国的环境之下,去做真正的基于咨询的财富管理,面临很多很多的问题,后来到了2014年,我们叫产品驱动,就是做资产、做项目、做产品,或者说叫销售产品,我们做财富管理就是客户、运营、利润,所有的利润来源,实际上是产品带来的,这时候对于客户只是一个销售。

我有一个新的感触,我在2011年去瑞士去做个访谈,见到高级的经理之后,我说你们卖什么产品,他说我们从来不销售产品。但是我们在坚持产品策略的过程中,我们的规模从原来的1年几个亿到现在一年几千亿,我们发现一个问题,在2015年资产荒出现之后,产品不能违纪,我们就发觉我们的起点还是咨询,今天我们在讲财富管理的时候,为什么说要有FC,要有科技的系统、有人员去组织一系列的把IBM或者是吸引东西给他,这也是量变到质变的发展过程。谢谢。

主持人:感谢,之前在一次高峰论坛上我听过罗总的演讲,包括杀数据的我们可以感受到,可能未来在不久的将来被推广到广泛的运营当中,我们的主题是财富管理,技术对财富管理造成什么样的影响?

罗樊峰:刚才讲财富管理的组织结构这种过程中很多嘉宾都谈到了技术的影响。我们原来传统的组织架构是从上到下的体系,随着技术的变革它会给我们组织变革里面,在财富管理的组织、运营过程中,应该是有一些影响,一方面在营销的过程中,跟原来的被动的在网点等待,或者是靠电话不一样,是随时随地的。

随时是什么?这个过程中,我们不单纯是有你等的客户来,很多客户需要我们开发一些产品,拿给客户去用,客户在用的过程中能够互动,随地是什么?随地就是我们不来与原来的传统与网点,我们可能会有大的网点,也会有小的社区网点,有新的无人网点,甚至有更小的投入成本,像IC卡变化机一样的,可以装到高端的社区、写字楼里面。

另外一种变化是可能会倾向于相对比以前更迅速的架构变化,在有些网点提到过生物识别的技术,在中国用的还很好,我们在欧洲的有很多银行已经开始用了,客户一进来,输入生物识别会互动,很快就到后台,后台还有大数据会结合情况客户经理对得到准确的情况,能够更准确的进行一个交流,甚至一个推荐。

后端可能会更加集中于大的数据,前端更倾向于营销型的,这种营销型有后端支撑的,生物识别的手段,数据的挖掘手段,现在已经越来越多了,现在在国内由于组织变革的脉络,相对来说,试点的多一些,我看到用的很顺畅的不是太多,国内在这种试点过程中,相对偏多都是试点。金融行业在中国在技术上面是比较领先的,财富管理这个是最有潜力的地方,技术用的最快的地方。谢谢。

主持人:在您看来技术是一种创造需求,还是更多的是为在座的各位银行提供数据和一种支持的作用?

罗樊峰:双方都有,最本质的就是提供服务,需要什么就做什么,在很多时候可能会挖掘出一些我们正常看不到的东西。比方说我在深圳也接触过一家银行,集团有很多个企业在全国各地,受限制是不能在外地开分行的,需要给他去做服务,可能会利用一些技术的手段,可能对公众开放,这个是作为为他服务的,就希望你们有手段,能够为我全国各地的企业做集团化的服务。

另外一种去创造一些需求,本来有一些客户正常的到网点点,正常的做一些业务,后台有大数据的分析,结合他的情况,和结合市场上的一些情况,甚至可以推荐一些产品,这种应该在技术上面为我们创造一些产品,从本质上来说,所有的技术都是为业务服务的,我也提到过,我们以前更多的是被人家问,怎么样降低成本,怎么样做很多的业务,现在去到全球交流,很多银行都说,我怎么样去做营销、怎么样把我的高端的客户能够吸引到网点带,吸引过来之后我怎么样给他推荐,这个是在德国的,德国很多客户都不愿意去网点,他们就很发愁高端的客户怎么来。

主持人:感谢罗总,接下来想请教王总,我关注到北京银行他在风控,包括盈利方面都还是和其实银行借鉴的,能不能分享一下北京银行在构架方面。

罗樊峰:我们全航行不良率在控制在1.1%,盈利近几年还是飞速的增长,今年是财富管理的论坛,我就对我们财富管理的组织架构跟大家做一些分享。我们零售业务是经历了客户的不断的分层细化演变的阶段,最初我们零售条件只有一个个金部,在2006年的时候,我们开始做财富管理业务,开始从各金部里面出来财富管理部,开始了真正的财富管理人员团队的建设,以及对贵宾客户真正分群差异化的服务,在发展到了2012年我们又独立出了私人银行部,专门对金融资产600万的客户提供私人银行的服务,现在也形成了大众客群,富裕人群,我们的人员也是在不断的丰富。

第二的方面应对互联网的客户,以及行为模式,逐渐向线上迁移的趋势,我们把电子银行原来在科技迢线,我们拿到了零售业务跳线,电子银行部专注于零售客户的功能的服务,以及线上体验的累计,电子银行部和我们的零售业务团队,包括财富和私行无缝的配合现在打造线上和线下客户的交易体验完美的衔接。基本上经理了这么两个大的变化,有一些数字也能说明变化带来的好处,我们的贵宾客户都是20%的客户数来增长,我们的财富管理类的业务收入占到我们零售中间业务收入的35%,今年拿到了40%,当然这是我们一些做法,同时我们也有一些我们自认为不足和需要改进的地方。

第一个就是我们还没有FC的团队,这一点可能也是需要和在场的各位专家今后城商行共同来探讨的方向。第二个就理财专员的数量还不太足,目前网点平均1到2个,我觉得财富管理最核心的竞争力是人才。谢谢。

主持人:感谢王总,您作为财富管理的负责人的角色,今年经济上有一个资产荒的状态,收益率慢慢下滑,安全的资产越来越难找了,对今年这种情况,产品原则上有那些转变。

王建宁:今年各个行业都面临的经济下滑,以及银行的资产荒,以前这些理念在口头上,是一个理想的方向,还没有急迫到马上要做的地步,随着资产荒倒逼银行要更加加快这方面的步伐了。FC团队的配置以及对客户提供完整的资产配置的方案,以及提高我们产品的交叉销售率。

主持人:金融银行在创新的道路上走的比较强,无论是中小为企业的贷款,扎根合作下去,这么做的信心源于哪里?

崔民生:一个行有一个行的文化,我想民生之所以大家都认可,在这方面敢于作为的一个原因是他的文化,原来的文化是业绩文化,就是让每一个单元都有追求业绩、追求创新的动力,是这么一种体制来的,我在想这个问题也在变化,大家也知道大家在新闻媒体上能看到,民生也是合并成了三大板块,从零售银行、金融市场、公司银行的板块,刚才就说的,变化的原因也是要适应市场的变化。

有一个想法就是,我们在适应市场的发展过程中,应该始终是坚持创新的,因为这种创新才能引领业务的发展,我的核心的问题是,这家银行怎么能够变成自己心灵深处的东西,怎么爱好创新。各位都是行业的专家领导,我们在部署我们的业绩文化,你要利润和创新之间是有矛盾的。我们做一个科技系统希望给我们的服务带来利润,但是我收益于每一个银行想创导系统的时候要付出多毛的成本、经历、时间,到现在为止,没有一家银行在财富管理的我这个系统是非常完善的,是符合现在的经济实际的,也是符合未来的发展趋势的。十几下去我们都没有把这个事情做成。一个核心的原因就是业绩和创新之间的问题。

我们在创新的过程中如何让具有可持续发展的创新的能力在银行的体系当中生根发芽,这是一个难题,如果哪家银行把这个问题好,让银行有报表,把规模做大,把客户群做大,这家银行肯定是一个未来的赢家。

主持人:民生是如何来平衡这个难题的?

崔民生:我不知道答案,我自己很多的产品也拿了很多的奖,有这种事,我最痛苦的就是你刚才说的平衡。这个问题迟早要平衡起来,如果是成为国际先进银行的做法,刚才介绍了中国台湾的信托银行,我们民生也是找了BCG,在做咨询,把中国信托银行原来在应对利率市场化过程中所出现的改革的,或者创新的做法引入进来,这样可以告诉你,这些UBS原来一些这个过程中发展的创新做法会对中国的银行业有一些启示,我们很明确的感受到在做项目的过程中,中国信托银行有一些在创新领域的一些机制、制度还是很有意义的。谢谢。

主持人:接下来请邱总,整个的招商银行在传统因为互联网金融创新方面做的业内知名的,您能不能说包商银行在私人银行这两方面的布局?

邱思甥:我们把互联网金融上升到事业部的爆肚,有独立的考核,独立的标准,独立的人员预算财务,无上线的支持,整体来讲,从2013年余额宝上来之后,国内对于互联网金融都有不同的评论,有人觉得互联网金融就是忽悠,去年的E租宝骗了很多人的钱,微信、淘宝的互联网化,或者是金融化来讲的话,我们把他叫做互联网+,不管是互联网+所有东西都必须回归到客户本身,也就说一个好的产品,或者一家好的公司,一个好的服务需要具备三个重点,第一个重点是要刚需,在金融里面的存贷是刚需的。

第二个要高品,每天支付即便,多久借一次钱,整个金融行业也符合高品的需求。第三个痛点在哪里?为什么喜欢用微信支付?现在用信用卡的次数还有用银行转账的次数比较,我昨天有个朋友说,特别喜欢用微信支付,国内的人还是喜欢支付宝,我就问他,如果我要用支付宝支付我要打开APP,微信的APP我是一直开着的,我也相信互联网金融的确是可以带动整个行业的一些变化。我并不认为说还是存贷汇兑,这个部分好像没有大家想象的那么的颠覆,很多人都喜欢拿国外的例子。

前年在讲P2P的时候,拿美国的上市的一个数字来讲,每股18块钱上市的,最高是27块钱,现在的股价9块钱,如果你认为股价能代表行业的发展潜力的话,我们认为互联网金融有空间,可能咱们是银行。

我想提私人银行的部分,20%的客户创造80%的获利,在高端客户也符合20、80,所以我们能不能粗略的以为全行4%的客户贡献了64%的获利,这是我们认为财富管理甚至是私人银行,死啃银行有到4%吗?我讲招行的数字六千万的客户,比规模小的这个数字都不到,我们认为怎么提升这些客户,或者怎么提升说400万或者1000万。这些客户现在面临到什么都要,要低风险,要高收益高流动性,在地商行的层级来讲,系统要花多久?要花三年。

人才的养成估计得花8到10年,民生的创新文化,2007那的时候民生在做事业部改革的时候,翻翻当时的品论没有人探讨,到2010年的时候就开始探讨事业部改革了,一个灵魂创新的思路可能得10年的时间,10年有很多银行都不再了,我自己做过一个预估,134家城商行也有是说有这么多的所谓的地方性商业银行,最后存活几家,各位有没有算过?也有是说我们有没有10年的时间去改系统去培养人才,有没有更快速的方法。

刚才刘总提到说发展才是硬道路,咱们现在要搭桥过河,借用外部的技术,借用外部的顾问,像零售银行,他们有很多的案例,刚才民生讲到的麦克其()也就说从这个角度来讲,国内银行已经开始提借助东风、外力的部分发展速度可以增快,这个在座的前辈可以好好考虑的一个方向。

我们认为整个财富管理目前来讲,马上国内的银行的资产分布在几个部分,有50万亿在存款,有12万亿在保险,有8万亿在公募,这些数字加起来,我们估计100万亿,如果用财富管理平均的中收,不管是收的管理费,我们大概抓到1.5到2个点,现在财富管理就能帮银行创造1.5万亿到2万亿的利润,重点是没有任何风险。

2014年整理银行业获利1.5万亿,昨天大家也看到银行有很大的冲击,不良债权转股权,这个部分对未来的整个银行的一个架构来讲,会产生很多的一些冲击,我认为不管是评议周期的波动,不管是财富管理或者是私人银行,在财富管理和私人银行里面,系统跟人才的养成都需要长时间,第一个产品的养成,产品的准入跟引入,第二个提到的FC团队,或者是这个团队的一个建置,甚至是渗透的部分。

主持人:感谢。

崔民生:刚才邱总抢到,城商行未来的发展趋势,我同意你的观点,未来的领域会130家会减少到几十家,搭平台也不现实,我现在在开展一个业务和城商行积累下来的人才的培养、系统的运营我可以和城商行进行合作。

主持人:感谢,由于时间的关系今天上午的高峰论坛就结束了。谢谢。请各位稍作休息,我们将于2点开始下午的论坛,谢谢各位的配合。